Мокова К.В.

Магістрант, Байкальський державний університет економіки і права

МОДЕЛІ ПОБУДОВИ БРЕНДА РОБОТОДАВЦЯ

анотація

У статті розглянуто - визначення терміна бренд роботодавця, моделі побудови бренду роботодавця, фактори, складові бренд роботодавця.

Ключові слова: бренд роботодавця, бренд-мікс, фактори бренду роботодавця.

Mokova KV

Master's student, Baikal State University of Economics and Law

MODEL CONSTRUCTION EMPLOYER BRAND

Abstract

The article considers the definition of employer brand, models of building the employer brand, the factors that make up the employer brand.

Keywords: employer brand, brand-mix, factors employer brand.

Поняття «бренд роботодавця» було введено в ділову лексику Т. Амблер і С. Берроу. В опублікованій ними однойменній статті було представлено історично перше визначення бренду роботодавця як «набору функціональних, економічних і психологічних переваг, які забезпечуються менеджментом компанії і ідентифікованих з компанією-роботодавцем» [1].

Це визначення відповідає рівню розуміння бренду роботодавця, або HR-бренду, серед більшості фахівців-практиків і не суперечить точці зору академічних досліджень в області маркетингу.

Одна з найбільш ранніх моделей побудови бренду роботодавця була запропонована Саймоном Берроу за часів його роботи в компанії People in Business, яка здійснювала консалтингові послуги в сфері управління персоналом. Ця модель називається «колесо» бренду роботодавця, є прототипом бренд-міксу роботодавця і включає в себе основні чинники, які визначають сприйняття бренду співробітниками компанії.

Модель колеса бренду роботодавця (Рис. 1) була розроблена Берроу в середині 1990-х років, фактично, на самому початку розвитку такої галузі бренд-менеджменту як управління брендом роботодавця.

Мал. 1 - «Колесо бренду роботодавця» [2]

Пізніше Саймон Берроу і Річард Мослі запропонували більш розвинену модель, названу бренд-мікс роботодавця (Рис. 2). Автори відзначають, що всі фактори, складові бренд роботодавця, можна поділити на дві великі групи, які потрібно аналізувати і розглядати окремо: загальні організаційні (політичні) і місцеві (практичні). Зрозуміло, ці групи факторів знаходяться в тісному взаємозв'язку, проте, природа їх неоднакова.

Мал. 2 - «Бренд-мікс роботодавця» [2]

«Політичні» чинники

1. Серед основних найбільш важливих зовнішніх факторів автори виділяють зовнішню репутацію компанії. По-перше, вони підкреслюють прямий взаємозв'язок між товарними брендами компанії і її брендом роботодавця. Природно, що співробітники будуть більш раді ототожнювати себе з успішною компанією і відомим брендом. Тобто, іншими словами, не тільки сильний бренд роботодавця підвищує конкурентоспроможність компанії на ринку за рахунок можливості залучити й утримати найбільш талановитих фахівців, але і сам успіх компанії змушує самих затребуваних високо цінувати компанію як роботодавця. В цьому і проявляється нерозривний зв'язок фінансового успіху і товарного маркетингу з розвитком брендом роботодавця як стратегією позиціонування на ринку талантів.
2. По-друге, важливо пам'ятати, що всі співробітники компанії як її представники також впливають і формують сприйняття компанії як роботодавця. Репутація складається не тільки з успішного товарного бренду і соціальної відповідальності, але також і в тому, як у зовнішньому світі компанію представляють її співробітники, при чому, далеко не тільки в ситуаціях, що стосуються бізнесу. Тут автори підкреслюють необхідність вироблення всеосяжного маркетингового плану, який би інтегрував будь-які напрямки позиціонування компанії, посилюючи її цілісний позитивний образ. Персонал компанії повинен бути в курсі її основний маркетингової стратегії, навіть якщо конкретні співробітники за своїм функціоналом не мають нічого спільного з цією сферою діяльності.
3. Третій важливий фактор, на який звертають увагу Берроу і Мослі - це необхідність врахування думок і позицій співробітників з тих чи інших ключових питань щодо зовнішніх комунікацій. Ця ідея криє в собі багато корисного: як можливість отримати нові ідеї та погляди на проблему, оцінити власний маркетинг своїми ж силами, зробити стратегію більш ефективною за рахунок включення в неї персоналу як фактора позиціонування на ринку праці і, нарешті, розвиток почуття причетності і залученості в загальнокорпоративні завдання.
4. Найважливішим серед внутрішніх чинників автори називають роботу вищого керівництва. Саме за цими людьми закріплена дуже важливе завдання: своєю щоденною працею не просто підтримувати і зміцнювати, але втілювати всю сутність бренду роботодавця для своїх підлеглих. Саме керівництво здатне поставити тій чи іншій тон у внутрішніх комунікаціях компанії, стати об'єднуючою ланкою між персоналів різних департаментів і відділів. Берроу і Мослі наділяють вищий менеджмент дуже складною, але цікавою завданням: усвідомлювати щодня і щохвилини, що будь-яке їхнє дію безпосередньо впливають на сприйняття компанії її співробітниками.
5. Збільшений в останнє десятиліття інтерес до корпоративної соціальної відповідальності також отримав своє відображення в розвитку бренду роботодавця. Як показали дослідження об'єднання Future Foundation [3], приблизно кожен п'ятий фахівець вважає компанії, активно проявляють себе як соціально відповідальні, більш привабливими з точки зору потенційної роботи в них. Активна соціальна діяльність плідно впливає на мотивацію співробітників, а також їх бажання рекомендувати свого роботодавця іншим.
6. Підтримка в роботі - ще один фактор «політичної» середовища, який включений в комплекс «бренд-мікс роботодавця». Він також дуже важливий, оскільки багато в чому визначає бажання співробітників прогресувати у своїй роботі, а також розділяти ті цінності, яка компанія намагається нести в зовнішнє середовище. Людям приємно відчувати себе захищеними, а, значить, їм необхідно розуміти, що вони зможуть знайти допомогу і підтримку різної якості (фінансову, психологічну, професійну) там, куди вони витрачають левову частку своїх сил і часу, тобто, на роботі. Нещасний співробітник, який не має отримати підтримки від колег і від компанії в цілому, не зможе довго вірити і позиціонувати пропаговані компаній цінності. Це може бути дуже небезпечно для зовнішнього іміджу компанії, яка буде швидко викрита у брехливості.

«Практичні» чинники »

Прийом на роботу і введення в курс справи, як відзначають Берроу і Мослі, в маркетингу можна порівняти з першим контактом споживача з брендом. По суті, для бренду роботодавця цю тезу також вірний: вперше стикаючись з корпоративною культурою компанії на стадії проходження відбору на вакансію, кандидати формують перше враження про майбутнє місце роботи. Як відомо, сила першого враження вкрай велика, тому етап спілкування з кандидатами, багато з яких нехай навіть і не пройдуть фінальний відбір, дуже важливий для сприйняття як компанії як місця, де всі вони хотіли б знайти вираження своїх талантів і бути корисними. Етап входження в організацію, ініціалізації - це етап побудови мережі внутрішніх контактів і «орієнтації на місцевості». Фактично, саме в цей час співробітнику прищеплюються цінності компанії і він проходить своєрідний «тест на сумісність». Оскільки його свідомо можуть пройти не всі, автори пропонують ще на етапі відбору, коли витрати по визначенню «свій - чужий» нижче, робити максимальних зусиль для розуміння, наскільки той чи інший кандидат може розділяти корпоративні цінності. Адже цей фактор часто має не меншу роль, ніж можливість для співробітника проявити себе як професіонала, в зміцненні його лояльності до бренду роботодавця.

Крім ролі вищого керівництва, яке уособлює бренд компанії, для позитивного образу роботодавця також важлива роль безпосередніх керівників. Взаємодія в команді і робота над безпосередніми завданнями формує щоденну задоволеність від роботи. Довіра всередині команди, відкритість до діалогу та можливість делегування завдань дозволяє організувати роботу команди більш ефективно, що призводить до кращих результатів і розвитку почуття причетності до спільного успіху.

Контроль продуктивності через призму цінностей компанії дозволяє проводити комплексну взаємну оцінку персоналу і отримувати дати розуміння персоналу, наскільки глибоко організаційна культура пронизана корпоративними цінностями, наскільки вони реально важливі для їх щоденної роботи.

Навчання і розвиток - другий за важливістю після якості вищого керівництва фактор, який формує бренд роботодавця, тим не менш, він віднесений до розділу «практичних». Навчання персоналу - вид довгострокової інвестиції компанії у власний успіх, який, однак, має не тільки позитивний фінансовий результат. Перш за все, співробітники, які отримали шанс підвищити свою кваліфікацію, починають відчувати свою зростаючу цінність для роботодавця, а той факт, що компанія приймає рішення про інвестиції у власний персонал, говорить про її стратегії на довгострокові взаємини. В результаті співробітники більш впевнені в завтрашньому дні і в тому, що вони правда важливі для компанії, роботодавець отримує більш лояльний персонал, готовий досягати нових цілей. Що стосується розвитку персоналу, то, на думку Берроу і Мослі, воно не закінчується навіть після звільнення працівника в іншу компанію. Минулий з компанії фахівець також сильно впливає на бренд роботодавця, тому що він має як досвід роботи всередині компанії, так і можливість оцінити її з боку. Помилкою багатьох роботодавців (так як така практика, фактично, не поширена) автори називають розрив зв'язків з колишніми співробітниками. На їхню думку, компанії, які не зможуть розповісти про успіхи своїх колишніх співробітників після відходу, послаблюють свій бренд роботодавця.

Вихід на другий план фінансової мотивації - улюблений коник сучасної теорії управління людськими ресурсами. Хоча цей факт не потрібно під час оспорювання, його варто пояснити. Фінансова мотивація перестала відігравати провідну роль не за рахунок альтруїзму персоналу, який став бути готовим працювати за ідею. Це сталося за рахунок великої конкуренції на ринку праці, в результаті якої роботодавці змушені винаходити додаткові нефінасовие вигоди для персоналу, щоб відрізнятися один від одного і мати можливість залучити кращих фахівців. Як відзначають автори книги «Війна за таланти» [4], «Хоча для побудови привабливого ціннісного пропозиції для співробітників одних грошей недостатньо, якщо ви не можете запропонувати конку-тоспроможності ціну за кращий управлінський талант, то вас чекають важкі часи». Грошова мотивація (в будь-якій формі: щомісячних виплат, премій, бонусів) - фактор, що лежить в основі бренду роботодавця в тій же мірі, в якій ціна товару важлива для споживачів звичайних товарів. Умови роботи має на увазі в собі безліч речей: місце розташування компанії, ресурси, що надаються співробітникам, відкритий доступ до інформації та багато іншого. Очевидно, що більш комфортні умови праці дозволяє персоналу компанії відчувати турботу про себе з боку роботодавця, відчувати себе більш цінним і відданим. Позитивний настрій співробітників буде зберігатися, якщо імідж компанії буде відображений не тільки в його споживчому бренд на ринку, але і всередині: безпосередньо в офісі, в якому було б комфортно і зручно працювати. Багато провідні компанії вже давно усвідомили роль цього фактора для зміцнення бренду роботодавця - варто тільки згадати кількість записів в соціальних мережах з фотографіями офісів таких компаній як Google, Yandex та інших. Внизу сторінки можна завжди знайти захоплені відгуки «Хотів би я там працювати!», Що свідчить, по-перше, про важливість навколишнього середовища для співробітників, а, по-друге про те, що такі умови досі доступні далеко не всім.

Завдання будь-якої компанії, зацікавленої в динамічному розвитку і зростанні, сильних позиціях в галузі, серед конкурентів, працювати зі своїм брендом роботодавця. Переваги позитивного і сильного HR-бренду очевидні - сильна команда професіоналів, спрямована на загальний успіх, низький показник плинності персоналу, високий показник ефективної роботи кожного співробітника і команди, досягнення поставлених цілей, професійне зростання всередині компанії, відсутність проблем з підбором високопрофесійних кадрів, сильна корпоративна культура компанії, місії та цілі зрозумілі і близькі кожному члену команди, високий рівень соціальної активності і спрямованості і т.д.

література

1. Кучеров Д.Г., Зав'ялова Є.К. Бренд роботодавця в системі управління людськими ресурсами організації // Вісник Санкт-Петербурзького університету. Серія «Менеджмент». - 2012. - Вип. 4. - С. 22-48
2. Берроу С., Мослі Р. Бренд роботодавця: найкраще з бренд-менеджменту - в роботу з кадрами. М .: Група ІДТ, 2007.
3. The Ethical Employee (2001) The Work Foundation [Електронний ресурс] URL: http://www.newunionism.net/library/working%20life/Work%20Foundation%20-%20The%20Ethical%20Employee%20-%202006.pdf (дата обращенія05.2015).
4. Майклз Е., Хендфілд-Джонс Х., Екселрод Е. Війна за таланти. М: Манн, Іванов і Фербер. Перекладач: Корнілович Ю., 2011 року.

References

1. Kucherov DG, Zavyalova EK Brand rabotodatelya v sisteme upravleniya chelovecheskimi resursami organizacii // Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Seriya «Menedgment». - 2012. - Vyp. 4. - S. 22-48.
2. Barrow S., Mosley R. Brand rabotodatelya: luchshee iz brand-menegmenta - v rabotu s kadrami. M: Gruppa IDT, 2007.
3. The Ethical Employee (2001) The Work Foundation [Jelektronnyj resurs] URL: http://www.newunionism.net/library/working%20life/Work%20Foundation%20-%20The%20Ethical%20Employee%20-%202006.pdf (data obrashhenija 12.05.2015).
4. Mikls E., Handfild-Jons H., Ekselrod E. Voina za talanti. M: Mann. Ivanov I Ferber. Perevodchik: Kornilovich J., 2011 року.