Выигрышный ход: Шаблоны для разработки стратегии
Опубликовано: 06.09.2018
Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена — постоянно. Смена стратегии — не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.
На что влияют настройки карты в Civilization 6 | VI? Как нации влияют на карту?
Исследование проекта Blackbox.vc, проведенное в 2011 году и собравшее данные о 6 тыс. стартапов, показало, что самыми успешными являются компании, которые дважды меняли свою стратегию в течение первых трех лет существования. Почему? Если меньше, значит, компания недостаточно гибкая относительно реалий рынка, если чаще — команда не способна выбрать приоритеты, поэтому постоянно мечется, растрачивая ресурсы понапрасну. О том, как молодой компании выйти на рынок, читайте в статье Стратегия голубого океана: как выйти на рынок с новым продуктом и занять свою нишу
При создании стратегии направление деятельности компании выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью шаблонов, или фреймворков, таких как матрица БКГ, «Пять сил Портера», SWOT-анализ и др. Каждый из них помогает компании проанализировать свое место на рынке и сформировать стратегию. Какой из шаблонов лучше применить именно в вашем бизнесе и как не запутаться?
Этот вопрос в статье «Ваша стратегия нуждается в стратегии», опубликованной в Harvard Business Review, исследовали старший партнер Boston Consulting Group Мартин Ривз и его коллега Клэр Лав. Они предложили схему, которая делит стратегическое планирование на четыре вида по двум принципам: насколько предсказуема ваша отрасль, насколько у вас есть возможности менять ее.
По этим двум критериям у нас получается матрица из четырех типов стратегических подходов, которые мы рассмотрим ниже: классический, адаптивный, формирующий и визионерский.
Стили стратегического планирования
Классический подход: рынок предсказуем, и вы не можете его поменять
Если вы работаете на предсказуемом рынке, который не можете изменить своими силами, вам подойдет классический подход. Задача руководителя здесь — сформулировать цель, выбрать позицию на рынке, к которой нужно стремиться, создать стратегический план достижения поставленной цели и аккумулировать необходимые для этого ресурсы.
При классическом подходе лучше всего работает количественный анализ — нужно считать темпы роста продаж, играть со средними значениями на рынке. Стратегическое планирование в таких компаниях — отдельная выделенная функция, потому что здесь нужна серьезная аналитика, построенная на цифрах. Кроме того, все изменения происходят медленно, и можно не волноваться, что нет времени донести результаты планирования до других отделов.
Пример — нефтяные компании (ExxonMobil и др.). Горизонт планирования у них — 5–10 лет, коррекция стратегии — раз в год.
Адаптивный подход: рынок непредсказуем, и вы не можете его поменять
Есть рынки, где неопределенность очень сильна — из-за глобальной конкуренции, технологических инноваций, социальных потрясений. В таких ситуациях хорошо продуманная стратегия может стать ненужной уже через несколько месяцев или даже недель.
Стратегия здесь — не план, а набор гипотез, построенных на доступных данных. Данные нужны постоянно, и выживают те, кто хорошо и быстро их собирает. Стратегическое планирование тесно связано с операциями, чтобы минимизировать потери времени. И сама функция создания стратегии — распределенная, в ней принимают участие все бизнес-единицы.
Пример — модный бизнес, ритейл. Вкусы постоянно меняются, бренды становятся модными в одну ночь, сложно предвидеть итоги нового сезона. Лучший пример такого подхода — Zara. Стратегия компании — гибкая цепочка поставок и постоянные изменения. В ней 1400 поставщиков одежды, работающих с дизайнерами и маркетологами Zara. Новая коллекция может появиться за две-три недели, среднее же время в индустрии — четыре-шесть месяцев.
Формирующий подход: рынок непредсказуем, и вы можете его менять
Некоторые рынки, например онлайн-технологии, постоянно меняют свои очертания. Барьер входа низок, высок процент инноваций, спрос сложно спрогнозировать.
Контуры рынка меняются даже не потому, что меняется спрос, его меняют сами игроки, придумывая новые решения и создавая новые потребности. В такой ситуации, когда компании пытаются применить классическую или адаптивную стратегию, чтобы найти лучшую позицию на рынке, они рискуют потерять перспективу, пропуская возможности поменять рынок.
Лучшее здесь — найти стратегию, создающую абсолютно новое, и «сорвать куш» там, где еще никого нет. Так же, как и в адаптивном подходе, очень короткий цикл планирования. Стратегия — это портфолио экспериментов без предиктивного механизма. В отличие от адаптивного подхода формирующий меняет рынок, а не себя, создавая новую экосистему пользователей, поставщиков и потребностей клиентов, внедряя новые стандарты.
Продвигается это все нетрадиционным маркетингом, лобби, и партнерствами. На ранней стадии интернета многие сервисы продвигались через создание нового сообщества (комьюнити) пользователей с новыми привычками, и эти люди уже потом распространяли дальше вирус. Яркие примеры: Facebook, Uber, Airnbnb.
ТОП-6 самых важных статей для руководителя:
Ниша — это то, какую потребность клиента ты аутсорсишь
Павел Паскарь, Генеральный директор компании Grow Food, Москва
Grow Food — это сервис по производству и доставке до конечного потребителя сбалансированного, готового питания под определенные задачи. Главное направление — доставка готовой еды для людей, занимающихся спортом. Человек нажимает одну кнопку — и к нему приезжает набор готовой еды, помогающей добиться цели: например, накачаться, похудеть или просто остаться в хорошей рельефной форме.
Параллельно мы запустили еще два направления. Еда для студентов Uni Food: конкурент студенческой столовой; готовая еда, которую нужно лишь разогреть; в супердешевом ценовом сегменте, 390 руб. в день. Третье направление — офисное — особенно популярно в Москве.
Если говорить про выбор ниши, то здесь важно учитывать несколько тонких вещей. Например, возьмем наш сегмент — готовое питание по подписке. Есть прямые конкуренты, есть — косвенные. Есть сервисы доставки еды по подписке, которые привозят ингредиенты для приготовления пищи («Шеф-Маркет» и т. д.).
Это аутсорсинг процесса хождения за продуктами. Его аудитория — женщины, которые хотят удивить мужчину, устроить романтический ужин. А мы помогаем не тратить время на приготовление пищи. Наши большие конкуренты — отделы кулинарии в ритейле. Например, можно прийти в «Азбуку Вкуса» и купить готовую коробку с едой.
Есть еще доставка еды из ресторанов (Foodfox). Это другой ценовой сегмент и разовая потребность. А мы закрываем человеку потребность в пище на весь день.
Питание человека — это целая экосистема. Есть пара, она может базово питаться Grow Food. Но девушка иногда может заказать ингредиенты, чтобы приготовить что-то особенное. По выходным они могут заказать доставку из хорошего ресторана. А если нужно здесь и сейчас, то можно спуститься вниз, в «Азбуку Вкуса», и купить что-то в кулинарии. Конечный вопрос для каждого сервиса в этом круговороте — доля рынка.
Мы рассчитываем, что подписная модель будет основной, мы в нее и вкладываемся. Хотя три другие модели с рынка вытеснить невозможно.
Я думаю, работа над стратегией начинается спустя год после запуска продукта. Либо вы опытный бизнесмен и делаете второй-третий проект. Мы же решили придумать бизнес «для себя».
Мы хотели питаться, стараясь выполнить спортивную цель и не тратя своего времени. И у нас не было большого количества денег, то есть нужно было сделать это очень дешево.
Так мы и соединили три вещи в один продукт: 1) простой заказ в один клик, 2) дешевый ценовой сегмент, 3) полезно для здоровья.
Стратегия была в том, что, по нашему мнению, рынку это нужно, и теперь можно проверить гипотезу. «Запилить продукт» и посмотреть, что это даст. Других аналогов нет, считать нечего. Наша гипотеза подтвердилась — рынку это нужно. Далее уже следует принимать решения по приоритетам.
Например, наша самая яркая стратегическая идея была в том, что нам нужно быть только маркетингово-айтишной компанией, никакого производства. Второй год бизнеса мы посвятили тому, что очень много работали на контрактных заводах, на подряде, аутсорсе.
Мы решили, что будем агрегатором, который будет отлично собирать трафик, классно продавать, оцифровывать продукт, но производить мы не будем, только доставлять. Это было нашей стратегией на протяжении восьми-девяти месяцев, и приняли мы ее через год после запуска бизнеса.
Но она оказалась неправильной. Потому что такой подход приводил к недостаточной управляемости и недостатку качества. Можно было получить стабильный качественный продукт, но без ротации ассортимента. А мы хотели постоянно обновлять меню, ведь было понятно, что клиент хочет максимально разнообразно питаться.
На крупных производствах смена меню — это сложный процесс. Он занимает три-четыре месяца и будет успешен только при полной управляемости. А когда у тебя много партнеров, ты этот процесс не контролируешь. У тебя три в одном: дополнительные издержки в виде посредника, неуправляемая структура, потому что нет нормального контроля с твоей стороны, и посредственное качество на выходе. Итог: сейчас мы строим свое большое производство в Санкт-Петербурге.
Индикаторами успешности бизнес-модели мы считаем достижение нужного нам LTV (Life Time Value, среднее время, в течение которого клиенты продолжают пользоваться сервисом), потому что этот параметр показывает, сколько клиент с нами будет и сколько денег принесет. Пока мы еще идем к нашему идеальному LTV. О том, как рассчитать пожизненную ценность клиентов, читайте в этой статье
Еще у нас есть своя внутренняя единица измерения: мы меряем так называемые «переходы». Что это значит? Люди подписываются на Grow Food, но это не означает, что в течение всего цикла, пока они с нами, это будет постоянным. У кого-то две недели отпуска, кто-то делает разовые подписки, а кто-то — с нами каждую неделю.
Мы делим своих пользователей на сегменты по степени активности, измеряем переходы из одного сегмента в другой, стараемся вернуть неактивных в «хороший» сегмент.
Визионерский подход: рынок предсказуем, и вы можете его поменять
Иногда компании могут не только менять будущее, но и предсказать его, выстроить целиком. Такой подход называется визионерским. Примеры — индийская компания Tata, создавшая доступный автомобиль Nano, Tesla, Playboy. Классический пример — компания Эдисона.
Ставки в таких проектах очень высоки, потому что компании могут целиком изменить рынок, если у них есть видение и достаточно ресурсов.
Как и в формирующем подходе, визионеры не принимают рынок данным. Здесь индустрия более определена как категория, цель ясна, стратегия ближе к классической. При этом подходе важно аккумулировать ресурсы, чтобы стратегия не стала жертвой плохого исполнения.
Шаблоны для разработки стратегии
«Пять сил Портера» как «Шанель № 5». Незыблемая классика
Фреймворк стратегии от Майкла Портера, специалиста в области изучения экономической конкуренции, более всех подходит для классического типа рынка. Это самый продуманный и сбалансированный подход, который позволяет проанализировать конкурентов и способы борьбы с ними. Анализ производится при помощи определения пяти основных конкурентных сил.
Угроза появления конкурентов — каков порог выхода на этот рынок для новых игроков. Угроза появления заменителей — насколько легко можно вывести на рынок заменитель вашего товара или услуги. Заменителем может быть и аналогичный продукт, но более дешевый. Зависимость от потребителей. Каков спрос на вашу услугу? Могут ли ваши пользователи заказывать большие объемы и масштабировать спрос? Зависимость от поставщиков. Много ли их на рынке или есть монополисты? Конкуренция в отрасли. Много ли конкурентов в отрасли? Существующие игроки равны или есть один лидер, которого нужно потеснить?Вам нужно пройтись по всем пяти показателям, оценив их побалльно. В итоге получится таблица потенциальных угроз, где уровень их вероятности будет оценен как низкий, средний или высокий.
Получившаяся матрица поможет вам выбрать стратегию при помощи схемы базовых стратегий Портера. Чтобы добиться успеха на рынке, нужно добиться лидерства в одном из трех направлений: продукт, цена либо узкая рыночная ниша.
По итогам произведенного ранее конкурентного анализа вы выбираете свое направление.
Всего Майкл Портер выделяет три типа стратегии:
Лидерство в продукте — уникальность. Лидерство в издержках — доступность и дешевизна. Фокус — работа на узкую группу клиентов.Стратегия должна быть только одной. Если компания пытается поработать и в одном, и в другом направлении, это приведет к утрате фокуса, к операционной неэффективности, провалу.
Модель Портера не подходит для анализа продуктов или портфеля продуктов внутри крупной корпорации.
Какие три индикатора работы компании нужно мониторить постоянно
Ханнес Чопра, Генеральный директор «Сбербанк Страхования» до ноября 2017 года
Я занимался разработкой стратегии внутри больших компаний или даже групп компаний, например для «Сбербанк Страхования». Мое стратегическое планирование было внедрено в цикл планирования больших холдингов, что, с одной стороны, несколько ограничивало свободу, а с другой — давало доступ к большим ресурсам.
Поэтому я хорошо знаком с классическим подходом, когда индустрия предсказуема и одна компания мало что может в ней поменять.
Первый шаг в работе над стратегией — оценка потенциала индустрии, то, насколько ниша, в которой вы собираетесь работать, прогнозируема, стабильна или, наоборот, постоянно меняется. Насколько изменения в индустрии могут быть произведены вашей компанией.
Как раз после этого вы выбираете классический или адаптивный подход в работе над стратегией.
С точки зрения использования стратегического фреймворка я поклонник классического инструмента — «Пять сил Портера». Но сейчас нужно быть очень внимательным, работая с этим шаблоном и анализируя конкурентность. Классический подход Портера требует в наши дни модификации.
Нужно анализировать конкурентность среды с позиции потребностей клиентов, а не с позиции анализа существующего рынка. Потому что сейчас происходит смешение индустрий, конкуренты приходят совершенно неожиданно из других ниш, предлагают новые решения, закрывающие потребности ваших же клиентов, отбирая часть вашего пирога.
Нужно действительно применить фантазию и понять, откуда еще могут прийти конкуренты, оценить все смежные отрасли.
Другие два аспекта, которые важны для разработки стратегии в наше время: вопрос технологий и вопрос данных. Имеется в виду, какие технологии ваша компания собирается использовать или открыть. Второй момент — насколько точно и как вы можете собирать данные о своей деятельности в постоянном режиме.
Случаи, когда стратегия не работает, встречаются довольно часто. Обычно это значит, что ваша изначальная работа, стратегический анализ, например по шаблону «Пять сил Портера», был либо недостаточно глубок (не все посчитали), либо недостаточно широк (не увидели нишу и направление). Опасны и ошибочные допущения в цифрах, когда берутся усредненные показатели существующего рынка.
Все зависит еще и от того, как часто вы меняете стратегию. Рынок сейчас таков, что вы не можете придумать что-то и ждать чуда, заработает это или нет. Вы постоянно тестируете, смотрите на цифры, и почти сразу можете понять, что идете не туда.
Какие показатели помогут с этим разобраться? Я считаю, главные индикаторы, за которыми надо следить, — это, условно, DAU/MAU (дневная аудитория/месячная аудитория). Они более привычны для диджитал-продуктов, но то же самое применимо к любому бизнесу. Это показывает, как часто пользователь нуждается в вас, насколько часты ваши касания.
Второе: растет ли ваша пользовательская база? И третье: как быстро вы сможете выводить на рынок новые предложения или сервисы? Сколько времени занимает ваш путь на рынок?
Эти три индикатора должны мониториться постоянно. Я считаю, они более важны для оценки, работает ли стратегия, чем доля рынка, прибыль или оборот компании. Если что-то не работает, вы быстро корректируете возможное.
Я не припомню, чтобы у меня была практика прямо-таки проваленной стратегии. Но это потому, что я привык к ежемесячному, ежеквартальному мониторингу стратегических показателей и их коррекции. Работающая стратегия должна превращаться в операции. Также можно сказать, что нужна agile-стратегия.
Вы смотрите на рынок и постоянно думаете, какую особенную ценность может дать потребителям ваша компания. Эта ценность — ваша стратегия. Она шире, чем товар или услуга, которые вы предлагаете. Здесь хорош пример компании «Амазон», которая прежде всего ассоциируется с продажей и доставкой книг. Но сейчас «Амазон» позиционирует себя как ключевой игрок на рынке логистики вообще.
В «Амазоне» так формулируют свою миссию: «Мы самая клиентоориентированная компания в мире». Поэтому «Амазон» превратился в набор самых разных сервисов: е-коммерция, офлайновые магазины нового поколения, облачный хостинг, медийная компания, создающая сериалы. Все это уживается вместе, потому что главное — клиентоориентированность и набор операций вокруг этого процесса.
Матрица Ансоффа
Это одна из самых известных моделей для выбора новых стратегических направлений для работающей компании. В матрице Ансоффа используются две оси: вертикальная «Товары компании» и горизонтальная «Рынки компании». Товары и рынки делятся на старые и новые. В итоге получается четыре квадрата.
У каждого квадрата — свой вид стратегии.
Совершенствование деятельности — направлена на улучшение существующих процессов. Более эффективный маркетинг, улучшение сбыта.
Экспансия товаров — расширение ассортимента, вывод новых товаров или улучшение существующих на старом рынке. Доход растет за счет вывода новых продуктов.
Развитие рынка — вы находите новый рынок или сегмент для уже существующих продуктов.
Диверсификация — вы создаете новый продукт, одновременно найдя новый рынок. Это область полной инновации.
Матрица «Бостон Консалтинг Груп» (БКГ)
Эта модель анализа стратегии подходит для выбора приоритетов, если у вас несколько продуктов или несколько бизнес-единиц, генерящих отдельные бизнес-потоки.
В основе матрицы БКГ — модель жизненного цикла продукта. Идея в том, что каждый продукт проходит четыре стадии:
выход на рынок — «Проблема»; рост — «Звезда»; зрелость — «Дойная корова»; спад — «Собака».
Все продукты сравниваются по относительной доле рынка (ОДР) и по темпам роста отраслевого рынка. ОДР — это доля товара, деленная на долю лидера на рынке. Хорошая ОДР должна быть больше единицы. В этом случае продукт приносит прибыль.
Темп роста отраслевого рынка основан на прогнозах продаж. Если темпы роста высокие (например, более 10% в год), они также требуют существенных финансовых вложений, например в рекламу, разработку, продвижение. А если рынок стабилен или даже находится в стагнации — дополнительные инвестиции не потребуются.
Применив эти два показателя, мы получаем матрицу и располагаем в ней четыре типа продуктов. Здесь важно правильно выделить нишу, в которой работает компания. Если отрасль определена слишком узко, то компания будет лидером во всех направлениях, при слишком широком определении ниши — будет выглядеть слабой.
Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут быть перспективными, но нуждаются в финансовой поддержке. «Звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся на пике роста. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Они окупают себя и обеспечивают ресурсы для инвестирования в «звезд» и «проблемы».
Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно неплохие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»).
Минусы матрицы БКГ в том, что используется слишком мало критериев для анализа и не учитывается синергия продуктов между собой.
Модель 3С
Corporation, Customer, Competition — довольно простая модель, которая предлагает список рекомендаций по улучшению каждого из направлений.
Компания (Corporation). На какие процессы нужно обратить внимание в компании:
Концентрация на одной ведущей функции, на одном приоритете. Использование подрядчиков, чтобы не делать все «внутри» компании. Увеличить эффективность, совместив определенную ключевую функцию с другими подразделениями корпорации или даже с другими компаниями.Клиент (Customer). Что нужно делать относительно клиентов:
Глубоко сегментировать их на группы. Найти компромисс между затратами на маркетинг и охватом рынка. Изучить, каким образом сегментирует клиентов прямой конкурент, и придумать свою типологию.Конкурентность (Competition). Здесь главное — углубление отличий от конкурентов:
Свой имидж. Работа над оптимизацией издержек. Выделить свои главные очевидные преимущества и концентрироваться на них.
Как просто посчитать, нужен ли вам отель в этом переулке? Пример стратегического плана
Роман Сабиржанов, Руководитель проекта Hotel Consulting
Открытие нового хостела мы начинаем с постановки финансовых целей. Первый шаг: оценка объема инвестиций.
В арендной модели гостиничного бизнеса инвестиции должны возвращаться в течение 16–20 месяцев. Мы строим экономическую модель, в которой используем текущие стоимости гостиничного номера или койко-места в комнате, и понимаем, сколько нужно номеров или коек, чтобы вернуть деньги в требуемый срок. Из этого делаем вывод, помещение какой площади нужно искать и по какой цене.
Приведу пример. У нас есть инвестиции в сумме 7 млн руб. Мы понимаем, что для возврата инвестиций за 17–18 месяцев предприятие должно приносить стабильный доход в размере 400 тыс. руб. в месяц. Средняя загрузка в гостиницах в Москве — 76 процентов, в хостелах — 82. Маржинальность предприятия от оборота в месяц составляет 25–35 процентов.
Значит, нам нужно такое помещение, в котором площадь будет около 300–400 кв. м, чтобы в нем разместить либо 15–20 гостиничных номеров, либо 70–90 койко-мест.
Эти места будут давать запланированную выручку такого размера, чтобы давать доход в размере 400 тыс. руб. (до налогов, EBIT). Следующий этап — поиск помещения с необходимыми параметрами. По нашей модели мы знаем, что стоимость аренды должна составлять 20–30 процентов от оборота. Значит за 300–400 кв. м мы готовы платить 300–500 тыс. руб. Кроме того, нужно много окон и помещение должно быть нежилым. Нельзя размещать гостиницу в подвалах, на цокольных этажах и чердаках.
Серьезное внимание нужно уделить договору аренды: срок, индексация, выход из договора, штрафы. Поиски подходящего варианта занимают месяцы или даже годы.
После того как подходящее помещение нашлось, мы тщательно продумываем сам продукт. Что это будет за отель? Кто будет нашим клиентом в этой локации? Если рядом офисный кластер, то нашими клиентами будут деловые люди, как около метро «Белорусская». Здесь будет высокая загрузка в будни, а в выходные, наоборот, много свободных мест.