За счет чего рос бизнес в 2017 году
Опубликовано: 06.09.2018
Прошедший год принес перемены, которые заставили руководителей компаний прокачать навыки гибкого мышления и научиться быстро адаптировать бизнес. Три из пяти крупнейших частных банков перешли под контроль ЦБ, ужесточилось налоговое регулирование, ухудшились российско-американские отношения. Все это негативно сказалось на экономической ситуации в стране.
Турбулентное время хорошо тем, что часто уравнивает все возможности. Побеждает тот, кто не сходит с дистанции, продолжает вкладываться в развитие и ищет альтернативные пути повышения доходности. Вот лишь немногие примеры, о которых мы писали в 2017 году.
Компания «Мегатекс» быстро пересмотрела ассортимент и, расширив товарную линейку в наиболее ликвидном сегменте, увеличила продажи. Компания «Северсталь-Цес» оптимизировала внутренние процессы и внедрила «бриллиантовую» систему работы с ошибками. Только за первую половину 2017 года система исправила ошибки на сумму 66,8 млн руб.
Компания «Трафт» привлекла к оптимизации внутренних процессов студентов во время стажировки и ускорила документооборот на 20 процентов.
Компания Directiv вдвое повысила стоимость услуг, но разработала пилотные проекты и предложила новым клиентам оплатить только 20 процентов за «вход», а остаток отдать после достижения результата. Выручка выросла на 40 процентов. Компания «Ниском» изменила структуру с иерархической на плоскую и перевела сотрудников с зарплаты на опционы. Работники стали бережнее расходовать ресурсы.
В конце года мы опросили наших авторов и выделили четыре ключевых решения, благодаря которым руководители российских компаний добились роста бизнеса.
ТОП-6 самых важных статей для руководителя:
Переориентация на новый сегмент
Эльвира Пикалева, Директор по развитию бизнеса компании «Салатница», Санкт-Петербург
Шестьдесят процентов российских потребителей говорят, что им хватает денег только на оплату коммунальных услуг, продуктов питание и товаров первой необходимости. Это данные исследования компании «Nielsen Россия».
Выход, который нашли для себя многие российские компании, — переориентация бизнеса на экономсегмент. Были и те, кто сделал ставку на наиболее платежеспособных покупателей.
Глобальным решением 2017 года для нашей компании стала смена генеральной стратегии бизнеса. В 2016 году наш интернет-гипермаркет работал с товарами преимущественно премиум- и элиткласса, было много товаров эко- и биокатегорий: 2–3 тыс. наименований в товарной матрице с зоной доставки в Санкт-Петербурге.
Но практика показала, что рынок премиум-товаров в Санкт-Петербурге очень узкий, издержки на взрывной маркетинг слишком велики, к тому же высок риск не окупить их вообще из‑за низкого спроса на продукты этой категории.
Кроме того, было сложно конкурировать с офлайн-гипермаркетами премиум-товаров, которые вывели на рынок свою доставку и поддерживают ее раскрутку за счет оборотов основных магазинов.
Мы провели маркетинговое исследование рынка и выяснили, что 75 процентов активных интернет-пользователей хотели бы экономить не только время, но и деньги. Тогда как большинство онлайн-ритейлеров предлагают экономить лишь время и силы. С октября 2017 года мы перешли на новую бизнес-модель и начали развивать онлайн-дискаунтер, добавив в ассортимент недорогие продукты. Сейчас они составляют более трети ассортимента в сетке из 5 тыс. наименований.
Также мы сделали бесплатной доставку от 2500 руб., стали проводить регулярные акции с экстремально низкими предложениями на ряд товаров, изменили маркетинговую стратегию, подключив масштабное продвижение в соцсетях.
После смены бизнес-модели в несколько раз выросло количество клиентов, пришли новые категории пользователей, привлеченных дисконтными предложениями и бесплатной доставкой с определенной суммы.
Говорит Генеральный Директор
Сергей Жамков, Генеральный Директор компании «Эвентмаркет», Саратов
Мы проанализировали базу и составили список наиболее платежеспособных клиентов. Это компании, которые покупали у нас услуги на сумму свыше 100 тыс. руб. Затем сформировали для каждой из них индивидуальные предложения. Поскольку у нас уже был позитивный опыт работы с этими клиентами, многие охотно согласились на наши условия и решили продолжить сотрудничество. За счет этого мы уже с февраля 2017 года увеличили продажи вдвое.
Следующей задачей стало обеспечить максимально качественный результат оказываемых услуг, чтобы клиенты начали ежемесячно закупать у нас определенный объем. Нам это удалось, и в марте те же самые клиенты заказали еще больший объем услуг. Тем самым с марта мы увеличили продажи уже в несколько раз.
Привлечение новых инвестиций
Анна Качурец, Генеральный Директор и сооснователь компании GroozGo, Москва
В 2017 году европейские инвесторы улучшили ожидания от экономики России в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Семьдесят три процента руководителей крупного бизнеса определили потенциал российского рынка как высокий (показатель 2016 года — 60 процентов).
По итогам первого полугодия 2017 года объем инвестиций по России вырос на 4,8 процента относительно аналогичного периода 2016-го. Активными игроками на рынке инвестиций становятся китайцы (см. статью «Как я привлек в бизнес инвестора из Китая и что из этого вышло» ).
В 2017 году мы пережили все этапы взросления стартапа: искали и тестировали бизнес-модель, настраивали продажи, разрабатывали MVP (англ. minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт, который позволяет получить обратную связь от потребителей) нашего сервиса, на что и потратили первые инвестиции.
В начале марта деньги заканчивались, и мы решили найти инвестора. Апрель был тяжелым, мы с партнером остались одни. Распустили сотрудников, приостановили все операции. И когда мы этого не ждали, удача к нам вернулась.
Еще до 2017 года мы решили участвовать в выставке по логистике, получили на это грант и были обязаны выставляться. На выставке у нас был самый скудный стенд: стол, стул и ролл-ап, который падал на посетителей. Мы отличались от других, что и привлекало людей. Там мы познакомились с будущими инвесторами, которые через месяц вложили в компанию 120 млн руб.
2017 год стал для нас прорывным — мы достигли всех намеченных целей. Выстроили процессы внутри компании, настроили проектную разработку (для этого использовали метод управления проектами scrum (англ., схватка)), прописали функции сотрудников отделов продаж и технической поддержки клиентов.
В конце ноября получили награду как онлайн-сервис года. Сейчас с компанией работает более 2 тыс. перевозчиков и 400 заказчиков. Мы ежемесячно обрабатываем более 700 заказов, и у нас дружная команда. Подводя итоги этого чудесного года, я могу отметить, как важно выходить из зоны комфорта, ставить перед собой недостижимые цели и обязательно четко их описывать.
Говорит Генеральный Директор
Наталья Пекшева, Генеральный Директор компании «Цвет диванов», Москва
В мае 2017 года, когда уровень спроса вырос и достиг нескольких тысяч единиц мебели, мы открыли новую производственную площадку специально для автоматизированной сборки диванов на металлокаркасе. Время показало, что мы приняли правильное решение: к сентябрю производство вышло на плановый уровень — диван в минуту.
Основные инвестиции в оснащение для металлообработки сделала ранее компания Fia Ferrata, разработчик и производитель металлокаркасов, — более 1 млрд руб. Из них инвестиции в производственный участок сборки составили 20 млн руб. Некоторые процессы производства мы запатентовали, например безобидную обивку.
После трехлетнего периода восстановления 2017 год ознаменовался для нашей компании выходом в зону плановой операционной прибыли.
Автоматизация ручного труда, роботизация
Евгения Дмитриева, Генеральный Директор компании «Кемппи», Москва
В течение 2016–2017 годов трое из десяти крупнейших мировых работодателей — компании Foxconn, Walmart и Министерство обороны США — проводили политику замены сотрудников роботами. В 2016 году 47 процентов рабочих мест в США оказались в зоне риска автоматизации.
В России о роботизации процессов и увольнении лишних сотрудников Сбербанка заявляет Герман Греф. На конец ноября 2017 года Сбербанк роботизировал тридцать с лишним центров наличного денежного обращения и заявил о планах роботизации еще 100 офисов. В компаниях МСБ пока не прибегают к столь радикальным мерам, но процессы автоматизации активно идут и здесь.
Сварочные роботы составляют около 70 процентов от всех роботизированных решений, продающихся в России. В нашей компании продажи таких решений выросли на 60 процентов по сравнению с 2016 годом и вышли на докризисный уровень 2013‑го. Мы добились этих результатов с помощью нового решения финских разработчиков — пакетов Plug & Play (англ., включи и играй).
Это помогает быстро начать изготовление продукции, просто «вставив вилку» роботизированной ячейки «в розетку». Тем самым можно избежать длительного и трудозатратного процесса конфигурации сварочного аппарата и робота, что актуально для многих компаний — производителей роботов и удобно для клиентов.
В течение года мы провели семинары для интеграторов роботов и пользователей при участии финских коллег. По словам наших клиентов, интерес к роботизированным технологиям в России неуклонно растет, так как использование этих технологий позволяет минимизировать влияние человеческого фактора, обеспечивать воспроизводимость и должное качество сварки и повышать производительность труда.
Говорит Генеральный Директор
Анна Качурец, Генеральный Директор и сооснователь компании GroozGo, Москва
В любом бизнесе важно сократить ручной труд, так как люди — это большие расходы на заработную плату и оплату налогов. К тому же лишние сотрудники — это ошибки и замедление бизнес-процессов. Поэтому мы интегрировали наш онлайн-сервис с СRМ-системой «1С», разработали автоматическое формирование всех документов и внедрили электронный документооборот. Интеграция и автоматизация высвободили огромное количество рабочего времени сотрудников компании.
В итоге выросли обороты и рентабельность операций, исчезли ошибки, документооборот ускорился в разы, данные перестали теряться.
Разработка новых продуктов, региональная экспансия
Ирина Туманова, Заместитель директора по операционной деятельности федеральной сети фитнес-клубов X-Fit, Москва
Компании отмечают, что с учетом постоянных изменений потребительского спроса выводить на рынок новые продукты становится все сложнее. Каждый из них требует тщательного тестирования и проработки концепции.
2017 год стал для меня знаковым в профессиональной сфере. В сентябре мы пересмотрели концепцию ключевого фитнес-продукта компании — запатентованной системы апробированных тренировочных методик. Мы долго готовились к этому событию, меняли подходы к ведению тренировок, собирали информацию о мировых фитнес-новинках, пробовали их, адаптировали под российского потребителя, комбинировали со своими наработками. Все это привело к росту бизнеса.
2018 год будет сверхскоростным. Мы заключили контракты, которые еще больше ускорят рост компании. Планируем открыть второй клуб в Новосибирске, освоить новый для нас регион — Екатеринбург, запустить проекты в Москве, включая новый для нас студийный формат.
Говорит Генеральный Директор
Ирина Снегова, Генеральный Директор компании «Любимый край», Санкт-Петербург
В январе 2017 года изменился закон о торговле, перестроилось ценообразование, поменялись правила работы для производителей. Изменения снизили фактическую отпускную цену продукции и затраты производителя на выплаты премий сетям. Поэтому сейчас наше влияние как производителя стало минимальным. Пришлось придумывать новые решения, как мотивировать потребителя покупать продукт в розничной точке.
В 2017 году мы стали активнее работать с продуктовой линейкой и создали печенье с двойным вкусом, расширили выпуск товаров для экономсегмента. Запустили новую линейку овсяного печенья, которое стали позиционировать как печенье, рассчитанное на более активную аудиторию.
В 2018 году сохранит актуальность запрос на импортозамещение. Покупатели хотят видеть товары европейского качества и вкуса, поэтому уже в 2017 году мы расширили ассортимент за счет продуктов, которые будут достойной альтернативой мировым предложениям.
Внутреннее предпринимательство
Батыр Дзахмышев, Генеральный Директор компании Botteganova Organic, Москва
Растет число российских компаний, которые официально разрешают своим сотрудникам использовать часть рабочего времени и выделенных средств на собственные проекты. С одной стороны, сотрудник растет как профессионал, с другой — начинает лучше понимать, с какими трудностями сталкивается предприниматель, его отношение к бизнесу меняется.
Мы предоставили сотруднику возможность стать нашим поставщиком, подтолкнули его к мысли создать свой продукт и продавать его в нашем магазине. Я подсказал, что делать для сертификации продукта, дал контакты аккредитованной компании по сертификации, предоставил контакты дизайнера упаковки, предложил название торговой марки. В результате через три месяца в бутике появился новый продукт.
Я уверен, что на этом производственная линейка не остановится. Финансово мы не помогали. Главная идея заключалась в том, чтобы поднять уровень самооценки работника и дать ему возможность самореализоваться и заработать.
Сотрудник остался в штате, его статус вырос при сохранении прежней должности. Мы оговорили перспективу финансового роста от объема продаж и вскоре по достижении результата увеличили зарплату. Мы не ограничиваем горизонтальное развитие вне пределов компании. Если сотрудник захочет поставлять свой продукт в другие бутики, он вправе это сделать.
